以业务规模相对较大的监理企业为例

2020-11-10 10:13

“毫无疑问,《意见》就是工程管理行业的春雷、春风和春雨,必然会警醒工程管理行业数以万计的企业深刻反思,举目向前,努力做强。”王宏毅说。如何发展壮大,承担起与工程总承包企业匹配的管理责任?如何发展融合工程管理各项业务,消除传统建设管理模式“分散和割裂”的固有缺陷,适应建设工程规模化、群体化和复杂化发展趋势的需要?如何学习和谙熟fidic(

“要革除这些痼疾,全过程工程咨询模式是最有效的办法。”王宏毅分析。全过程工程咨询模式的提出是建筑业深化供给侧改革的重要体现,是提升建设管理效率、控制规模庞大的建设投资、节约社会资源的重要抓手,是中国工程管理行业转型升级、与国际惯例接轨、沿着“一带一路”走向海外的重要契机,更是工程管理企业顺应行业发展趋势、发展壮大的历史性机遇!全过程工程咨询试点即将在国内部分省市铺开,建议工程管理行业内的各类企业,要尽快改变发展思路,强化互补合作,积极拓展综合服务能力,抓住新形势下的发展机遇!

“响应国家号召,更好践行全过程工程咨询,还必须坚定不移地依靠核心力量——党委、党员的力量。”这话从非公企业董事长王宏毅的口中说出,令人大为惊异。王宏毅像是看出了记者的惊异,接着说:“全过程工程咨询是中国工程管理行业发展的必然趋势,也是中国工程管理企业走向世界的必由之路!我们晨越建管是成都市第一批非公党委,作为党委书记,一个30年党龄的老党员,我从来丝毫也不放松在企业经营中深化党的建设的宗旨。凡是‘急、难、险、重’的任务,都是我们党员同志冲在前面;同时,党员同志也都是公司的骨干员工。对于全过程工程咨询,我们首先希望发挥党领导企业的先进作用,愿意与业内同行分享我们在全过程工程咨询方面的经验和积累,帮助同业开展全过程工程咨询业务试点,促进整个行业的转型和发展。”

“科技创新”一直是晨越建管的发展战略,这在bim(建筑信息模型)技术服务方面体现得尤为突出。对于bim,晨越已布局多年,拥有美国欧泰克、人社部、工信部、图学学会、建设教育协会5个培训资质,在四川大剧院、成都市城市音乐厅、中国工程物理研究院等大型项目中都实施了全过程bim咨询服务。在四川大剧院项目中,晨越建管开创了“bim+全过程工程咨询”模式,并获得四川省科技支撑计划立项,将bim的数字化全过程生产协作与全过程工程咨询整合起来,使工程管理的手段和效果发生了质的飞跃。在大型公建项目中,晨越实现了数字化全过程精细化建设管理的目标,显著提升了对质量、工期、造价、安全的控制能力。在四川大剧院项目中,晨越建管敢于承诺项目获得“鲁班奖”,也正是因为有此底气。并且,此前也有过先例。

实际上,有的人、有的企业像“先知之鸭”一样,早在十几年前就敏锐地捕捉到了“春江水暖”的丝丝信息,他们感时先动,毅然决然投身乍暖还寒的“春江水”中,大胆探索,艰难实践,砥砺奋进,闯出了一条既适应国际惯例又具有中国特色的全过程工程咨询之路。成都晨越建设项目管理股份有限公司(简称:“晨越建管”

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“当时我们做的是国际工程总承包,甲方聘请的多是欧美的国际工程咨询公司,要把工程做好,就必须了解、熟悉、遵从国际工程管理的框架和惯例。我就是工作中一步步熟悉并掌握了作为国外惯例的全过程建设管理模式的。越是深入了解,就越是感叹、折服于这种建设组织模式的先进和高效,就觉得真该把它引到国内去,让它为提升祖国的工程建设质量服务。”王宏毅回忆。

“要解决问题,首先得改变国内建设管理的原有模式,它长期存在阶段性和局部性的弊病。”王宏毅指出。这种模式割裂了项目建设各环节的内在联系,导致项目信息流断裂,建设管理统一控制流程被破坏,管理层面繁杂,相互冲突,最终损害了业主方对项目质量、造价、安全和工期的有效控制。可以说,国内传统的建设管理模式已严重落后于国际惯例的全过程建设管理模式,并严重制约了工程建设效率的提升。

王宏毅深知,管理和创新是企业健康、快速、长远发展的两翼,缺一不可,因此,在他的带领下,晨越建管不断地践行着——

“国际咨询工程师联合会”的缩写)条款等国际通行惯例,适应建设组织模式的国际规范,沿着“一带一路”走出去?“有太多的课题需要我们工程管理企业去研究、实践,有太多的问题需要解决。只有解决了这些问题,我们才能由大到强、越来越强。”王宏毅说。

今年年初,国务院办公厅印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发[2017]19号(以下简称《意见》),这是建筑业改革发展的顶层设计。《意见》明确指出:要“培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询,鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。”

在实践中,晨越建管创造了“管理+分成”的新模式,即以业主方确定的投资控制价实施目标管理,对投资节约部分管理方和业主方按商定比例分成。这正是《意见》中所鼓励的模式。在四川省装备制造业科技服务港(产业化基地)项目中,就采用了这种模式。在这一项目中,晨越建管的管理体系及全过程工程咨询的集约化管理模式,为业主节约了可观的投资。

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1986年,王宏毅进入冶金部第五冶金建设公司工作,从一线员做起,到工程主任,再到海外公司总经理,一直工作了近20年。援外期间,他足迹遍布巴基斯坦、尼泊尔、缅甸、伊朗、科威特、厄立特里亚、塞拉利昂等亚非国家,工程涉及输变电、水利、公共场馆、道桥、糖厂、水泥厂、污水处理厂等大型援建项目。

面对自己企业取得的卓然成就,王宏毅十分清醒,他说:“晨越建管的诞生和发展,离不开国家政策的支持,晨越建管要实现自己为国家建设提供全面、优质服务的既定目标,更是离不开顶层设计的规划、国家方略的指引。毕竟,‘一花独放不是春’呀,唤醒百花齐放,还得靠春雷、春雨和春风……”

2004年,国务院出台了《关于投融资体制改革的决定》,提出要“投、建、管”三分离,第一次从建设项目全过程角度明确了建设项目管理方的地位和作用,这为中国工程管理行业与国际惯例接轨提供了政策依据。

“全过程工程咨询”模式在国内重大建设任务中的第一次亮相,就充分发挥了这一模式的先进性,显著提升了建设管理的效率。此后,在“4.20芦山地震”灾后重建中,晨越建管作为项目总管理方,对雅安市本级总投资约50亿元的建设项目又实施全过程管理,进一步发挥了全过程咨询的优势。

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基于在全过程工程咨询方面的实践和积累,更基于自身的创造力和创新水平,晨越建管敢于同业主对赌,以消除他们的疑虑,提升社会对建设项目全过程管理的认识。在携程信息技术华西区总部大楼项目(简称“携程大楼”)中,晨越建管承接了涵盖项目管理、可研、造价、招标、监理等全过程工程咨询任务,他们与业主立下赌约:该项目拿到“天府杯”,业主奖励晨越建管300万;拿不到,晨越建管赔业主300万!豪气干云的晨越,自有厚重、稳固的底气,这个底气正来自晨越对全过程工程咨询模式的精准理解、不懈实践和深厚积累,来自对自己创造活力、创新能力的高度自信。

多年海外公司总经理的经历、阅历使王宏毅清醒地认识到:对于企业而言,不虚心学习先进,就会寸步难行;不坚持改革创新,必然昙花一现。因此,“在学习中创造,在发展中创新”,是晨越建管甫一建立就定下的铁律之一,在企业的发展和壮大中,它得到了坚定地执行,发挥了巨大的作用。

长期以来,我国工程管理行业呈现着“小、散、乱”的局面,大部分企业专注于投资咨询、造价咨询、招标代理、工程监理等工程建设过程的“阶段性和局部性”工作,鲜有贯通工程管理产业链,为业主提供全过程工程咨询的企业。以业务规模相对较大的监理企业为例,截至

事实为晨越的豪气、底气和自信提供了最好的支撑:携程大楼不但以更短的工期顺利完成了建设任务,而且确如晨越建管所承诺的,实实在在地捧回了“天府杯”。

股票代码:832859)就是他们中的突出代表。为推广他们的经验,尽快尽好落实《意见》精神,本报记者专程采访了晨越建管党委书记、董事长王宏毅先生。

“《意见》的重大意义,怎么说都不过分。我个人认为,《意见》对国内工程管理行业的转型升级,对消除国内原有建设管理模式存在的弊病,有着现实而重大的意义。”谈起《意见》的出台,王宏毅异常兴奋。

2008年“5·12汶川地震”后,面临的最大问题就是灾后重建。重建时间紧、任务重、压力大,可研、造价、监理、招标等工程管理环节各自为战带来的系列冲突和问题,顿时爆发出来。当时,晨越建管承担了绵竹4个乡镇总投资近22亿元的重建任务,为加快进度,顺利完成重建任务,他们及时向绵竹市委、市政府汇报了存在的问题,提议将可研、设计、造价、监理、招标打包,用“管理总承包”的集约化建设管理模式推进,得到积极支持。事实证明,晨越建管的建议非常管用:各类工程管理业务的整合在多个重点项目上顺利实施,使得原本需要3年的建设任务,在2年之内即保质保量地完成了。其中的“年画村”项目,多位国家领导人莅临视察,给予了充分肯定,获得了表彰。

2014

谈到行业,说到未来,王宏毅把晨越的设想和盘托出。“我们已着手建设晨越云平台,这是我们集信息技术、大数据技术和互联网技术打造的工程管理平台。先期它将整合升级我们现有cims(建设项目信息化综合管理系统)、中央数据库、建筑蚂蚁网的功能,将全过程工程咨询业务置于晨越云平台进行管理;后期晨越云平台将与我们另行打造的建设大数据平台对接,实现工程管理与建设大数据应用的整合。2016年全国固定资产投资相关的建筑安装工程费用高达415196亿元,这意味着每节约1%,就能节约超过4000亿元的投资。我们晨越的目标就是打造晨越云大数据平台,作提升建设效率的马前卒,为节约社会资源、创造建设管理价值作出贡献!”

年底,我国建设工程监理行业在册企业总数7279家,但营业收入超过3亿元的工程监理企业也只有9家,超过2亿元的仅32家。公司数量众多,规模普遍较小,竞争激烈,高度分散,这是我国工程管理行业大而不强的重要原因。王宏毅分析。

晨兴春雷神州振,志向云端再腾越。作为全过程工程咨询的先驱,晨越建管一定会在政策春雷的鼓舞下,团结、引领一家家有志有识的同行企业,和着春雷,迎着春风,沐着春雨,共同为国家强盛而龙飞凤舞,为民族圆梦而鹤鸣九天!

王宏毅创立的晨越建管,开宗明义:以项目管理为龙头,以节约社会资源为己任,大力推行全过程工程管理。尽管艰难曲折,但因为把准了历史潮流的脉动,却也势不可挡,很快取得了令人瞩目的成就。经过13年的发展,晨越建管已成为拥有26项专业资质,业务覆盖项目管理、工程咨询、造价咨询、招标代理、工程监理等工程管理全领域的公众公司。